Unicórnio brasileiro
Essa semana o Quinto Andar recebeu um aporte de US$ 250 milhões liderado pela SoftBank, passando a ser avaliada acima de US$ 1 bilhão. É mais um unicórnio brasileiro — o apelido dado à empresas que valem mais de um bi no mercado.
Não é à toa. A McKinsey, uma consultoria importante, publicou artigo em que descreve o que vê como a construção de uma possível primavera digital na America Latina:
“No começo do ano, a SoftBank anunciou um fundo de US$ 5 bilhões para investir na região, logo em seguida colocou US$ 1 bi na Rappi. Ela é apenas uma dentre os muitos investidores que começam a trazer uma nova esperança para a América Latina. Pode essa primavera digital disparar um momento de crescimento depois de quase duas décadas de resultados decepcionantes? A resposta vai depender do quanto as ferramentas digitais vão ajudar a resolver o problema da falta de ‘medianas’, o que tem segurado o desenvolvimento da região. Uma falta de empresas vibrantes de tamanho médio, que crescem, competem entre si e criam empregos bem remunerados. E uma falta de uma classe média com real poder de consumo, essencial para garantir uma saudável economia doméstica.
“A história econômica da America Latina, desde o início deste século, tem sido uma de baixo crescimento e aumento da desigualdade. O crescimento médio do PIB ficou em 2,8% anuais entre 2000 e 2016, comparado com 4,8% de média anual de outras 56 economias emergentes, excluída a China. Mais significativo é que em grave contraste com outros locais, o crescimento do PIB da America Latina se deu pela expansão da força de trabalho, e não por ganhos de produtividade. É verdade que a região possui algumas grandes empresas bastante dinâmicas, mas elas tendem a ser poucas em quantidade e pouco diversificadas, concentradas em energia, telecomunicações, e na indústria de materiais. Por outro lado, a America Latina possui uma cauda longa de pequenas empresas, muitas delas informais, que coletivamente se tornam grandes empregadoras, mas cuja baixa produtividade e falta de crescimento impede que a economia deslanche.
“O digital pode ajudar a preencher as ‘medianas’ que faltam de diversas formas. Mas é preciso abrir mercados, reduzir a burocracia e além da carga tributária. Para viabilizar uma força de trabalho mais participativa e com poder de consumo, vai ser preciso distribuir os ganhos de produtividade com os mais vulneráveis e com as classes médias. Este novo consumo vai expandir os mercados, criando novas demandas. Ferramentas digitais vão possibilitar o surgimento de empresas pequenas e médias, que expandirão suas bases de consumidores e poderão atuar de forma global. O digital pode cada vez mais melhorar a integração de fornecedores menores em grandes cadeias de produção, reduzindo custos e aumentando receitas. O aumento do número de unicórnios na região e o interesse de investidores como a SoftBank mostra que o alvo já está identificado: uma classe média altamente urbanizada, em expansão, com apetite para fazer compras online, a usar seus bancos digitais e com aspirações de melhoria de vida, que ainda não alcançou. Depende ainda de os políticos assumirem seus papeis para garantir que esta primavera digital se transforme em um longo e abundante verão.”
Em agosto, André Maciel, um dos gestores da SoftBank na America Latina, deu uma entrevista para o Brazil Journal onde detalhou a estratégia de investimento do fundo.
E por falar… Recentemente Fabricio Bloisi, fundador e CEO da Movile, um dos primeiros unicórnios brasileiros, contou em uma palestra sobre sua história, das muitas vezes em que quase quebrou antes de iniciar a rota de crescimento vertiginoso.
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O ANTITRUSTE E O DIGITAL
Dizem, e essa é só uma história apócrifa, que no momento de sancionar o Ato Sherman, a lei que até hoje regula os processos antitruste nos Estados Unidos, o presidente Benjamin Harrison comentou, sorriso no canto do lábio, com um assessor. “John Sherman ferrou com o general Alger.” O ano, 1890. Morto em 1900, o senador de Ohio que dedicara vinte anos da vida tentando ser presidente e, ao não conseguir, se vingou escrevendo uma lei, não a viu ser aplicada. Esta semana, 50 procuradores-gerais estaduais dos EUA abriram conjuntamente uma investigação sobre práticas monopolistas do Google. A nível federal, o Departamento de Justiça tem quatro destes inquéritos abertos — envolvendo o próprio Google, mas também Facebook, Amazon e Apple. Se alguma das investigações concluir que há indícios de comportamento anticompetitivo, a roda vai girar de novo. Ela sempre gira, e o Ato Sherman ressurge, em momentos chaves da história.
Pois há três histórias importantes, aqui. Uma é a do primeiro caso antitruste — foi a primeira vez em que o peso do Estado se impôs perante um grupo econômico incrivelmente poderoso. A segunda é a história da lei e de por quê surgiu, duas décadas antes. E, então, a imensa influência que a Lei Antitruste teve no desenvolvimento da tecnologia digital. Sem processos antitruste, o Vale do Silício seria muito diferente do que é hoje.
Um: John Rockefeller
A economia americana do final do século 19, princípios do 20, tinha muitas semelhanças com o momento atual do mundo. Inúmeras tecnologias estavam surgindo num espaço de poucas décadas. O telégrafo, o rádio, o uso do petróleo para combustível. Como costuma ocorrer no princípio destas novidades, explodem inúmeras pequenas empresas regionais disputando o negócio. Em algumas cidades primeiro na Pensilvânia, depois no Texas, parecia haver uma torre de perfuração para puxar petróleo em cada lote. Empresas caseiras tirando combustível bruto do chão, ao passo que um número também grande de refinarias nascia.
O ciclo padrão de novos negócios toma, invariavelmente, o rumo da consolidação. Empresas médias compram as menores ao passo que o mercado vai consolidando. Mas, às vezes, esse processo ocorre de forma violenta — e com jogo pesado, potencialmente ilegal.
John Rockefeller era filho de um caixeiro viajante com habilidades de vendedor que distribuía remédios milagrosos. Como o pai passava boa parte do tempo longe de casa, foi criado pela mãe, uma mulher profundamente religiosa. Tinha desde cedo, o rapaz, um talento: fazia contas na cabeça com rapidez fora do comum. Ainda adolescente, pôs-se a trabalhar como contador e cobrador de dívidas, juntou dinheiro para montar um negócio como distribuidor de grãos. A matemática lhe era natural, do convívio com o pai e da experiência como cobrador, mostrou-se rapidamente um negociador capaz de frieza e audácia. Estava sempre um passo além, os cálculos feitos na cabeça. Com o estouro da Guerra Civil e o preço dos grãos disparando, fez uma pequena fortuna. Tinha 24 anos quando comprou uma refinaria de petróleo — um ramo que estava apenas começando.
Rockefeller era também meticuloso, detalhista. Aprendia do novo ramo e ia fazendo, de sua refinaria, uma de perdas mínimas. Do bom óleo bruto da Pensilvânia, tirava querosene, usada em candeeiros, gasolina, benzoílo — usado em cremes de pele —, e nafta. Encontrava ganhos onde seus concorrentes sequer imaginavam. Enquanto eles alugavam barris para transporte, Rockefeller mandava fabricar os seus. Ao invés de terceirizar encanadores, contratava uma equipe particularmente boa que fabricava em cobre, ela própria, o maquinário para destilar. Nunca fez como todos faziam, inventava um jeito diferente de fazer.
Não era, nos anos 1870, um negócio caro de entrar, o do petróleo. Por isso mesmo, havia amadores a dar com rodo. Então Rockefeller pôs um plano em ação: começou a comprar os concorrentes. Primeiro, os grandes. Tivesse comprado os pequenos, teria de pagar mais pelos rivais graúdos. Conforme o volume de petróleo e derivados que ele produzia passava a representar um naco relevante do mercado, pôs-se perante as estradas de ferro e as obrigou a dar descontos. Descontos escondidos, que ninguém sabia existirem. Tinha menos perda no refino, produção maior, pagava menos pelo transporte. Em 1879, 90% do refino em todos os EUA era feito pela sua Standard Oil. O que ninguém havia percebido é que, a cada passo que deu, além da notável competência, John Rockefeller usou o domínio que tinha da indústria para dificultar a vida dos concorrentes. Quanto mais dominava, mais esmagava. Aos 43 anos era, essencialmente, dono do negócio. Ou, ao menos, sócio majoritário de um truste.
Em 1902, ele já estava aposentado, havia se tornado um filantropo, doando dinheiro para educação, artes e caridade, seguindo os mandamentos de sua mãe. Era tido por todos que o conheciam — inclusive seus inimigos — como um homem de hábitos frugais, abstêmio, bom marido, pai zeloso e atento à educação dos filhos. Frequentava todos os domingos a Igreja Batista. Foi quando começaram a aparecer, na revista McClure’s, as reportagens de Ida Tarbell.
Tarbell tinha 44 anos, 18 menos que Rockefeller. Seu pai, quando ela ainda era menina, foi um dos pequenos donos de poços de petróleo tirados do mercado pelo magnata. Cresceu, virou biógrafa de Abraham Lincoln, então jornalista, e meteu-se em investigação. Quando começou a apurar a história da Standard Oil, encontrou imensa dificuldade. Mesmo quem havia sido eliminado por Rockefeller com o uso de práticas anticompetitivas tinha receio de falar. Tinha medo. Numa Nova York ainda começando a explodir, o prédio da Standard Oil já era um espigão de 30 andares, Broadway número 26, ainda lá no que foi, mas já não é mais, um marco de Manhattan. A empresa havia sido processada inúmeras vezes, porém indo aos tribunais a repórter não encontrava traço da documentação. Como se tudo ao redor misteriosamente desaparecesse. Até que, perdida na Biblioteca Pública de Nova York, Tarbell encontrou alguma documentação sobre um negócio de 1872, o momento em que Rockefeller armou o bote para 30 rivais em Cleveland. Foi o fio que ela começou a puxar. Ao final de dois anos, 19 reportagens publicadas, a história da construção do império havia sido contada.
O período entre 1865 e 1918 é chamado, na história americana, de a Era Progressista. É o período marcado principalmente pelos dois mandatos de Theodore Roosevelt na presidência, quando o governo avançou sobre os problemas causados pela industrialização e urbanização rápidas, lidou com a intensa imigração e combateu corrupção política que era extrema. Empresas muito grandes e muito poderosas haviam se formado no século 19. E o Estado decidiu transformar a Standard Oil em exemplo, processando-a.
Existia o Ato Sherman, uma lei com já 20 anos de idade. Mas seu texto não era claro. Não sugeria punições e mal desenhava com clareza o crime. O que citava, num determinado ponto, era que “a restrição de comércio” era ilegal. Então os ministros da Suprema Corte tiveram de interpretar — e improvisar. Ao usar seu poder econômico para impor ao mercado vantagens que seus concorrentes não poderiam ter e, assim, força-los para fora do negócio até formar um oligopólio, a Standard Oil havia restrito o comércio. A punição foi igualmente criativa, e tornou-se padrão. Em 1911, decidiram quebrar a companhia em 34 empresas distintas. Uma delas é a Esso, outra a Mobil — que hoje, novamente juntas, atendem pelo nome ExxonMobil. Outra, a Chevron.
John Rockefeller jogava golfe quando soube do resultado. “Compre ações dessas empresas”, ele se limitou a falar para o companheiro de jogo.
Dois: John Sherman
Há muita mitologia sobre como nasceu o Ato Sherman e a história varia de acordo com o lado, no liberalismo econômico, em que o contador está. John Sherman já tinha uma carreira política em Ohio quando se elegeu, aos 32, deputado federal. Era um abolicionista dedicado e por isso mesmo, quando os estados confederados fizeram a secessão, disparando a Guerra Civil, o presidente Abraham Lincoln precisou reorganizar o governo. Sherman era o mais cotado para presidir a Câmara dos Deputados — o cargo americano de Speaker of the House. Mas havia uma vaga de seu estado no Senado e Lincoln preferiu indica-lo a ela. Seu irmão foi um dos generais mais importantes do conflito, pelo lado da União.
John, por sua vez, construiu uma carreira parlamentar sólida o bastante para considerar-se com chances de chegar à Casa Branca. Era secretário do Tesouro do presidente Rutherford Hayes, o segundo mais importante ministério depois do Estado, quando tentou ser o nomeado pelo Partido Republicano nas primárias de 1880. Na época, o processo não ocorria por voto popular, como hoje, mas era decidido pelos chefes políticos regionais que tinham comando de afiliados. Passaram-lhe a perna — John Garfield, um companheiro de Ohio que prometera organizar sua campanha terminou sagrando-se candidato e eleito presidente. (Foi assassinado com menos de um ano de mandato.) Sherman pulou 1884 para se organizar melhor em 1888. Trabalhou duro com os partidos de inúmeros estados a ponto de vários jornais já o considerarem virtual candidato. Ganhou a primeira rodada de votos, a segunda, a terceira — chegando às vezes perto do número necessário, mas nunca lá. Ocorreram 17 escrutínios. E aí, de repente, a delegação de Nova York virou seus votos para um herói da guerra chamado Benjamin Harrison. Que terminou eleito presidente. Sherman saiu da eleição primária convencido de que o governador de Michigan, Russel Alger, havia coordenado a distribuição de suborno para comprar votos para a própria candidatura. Terminou em terceiro, Alger. Justamente porque nas primeiras rodadas seus votos nunca migraram para Sherman é que sua candidatura desmoronou.
Diz uma versão da história que o rancor durou para a vida.
Russel Alger, que começou a Guerra Civil como soldado raso e, em três anos, chegara a coronel por conta da bravura na batalha chave de Gettysburg, era dono de uma madeireira na Flórida e principal acionista da Companhia Diamond de Fósforos. Tinha o virtual monopólio de fósforos no país. Economistas ultraliberais de institutos como Cato e Mises argumentam que a Lei Antitruste americana nasceu apenas pelo desejo de vingança de Sherman. Era para atacar seu adversário — e daí o comentário sarcástico, e apócrifo, do presidente Harrison. “John Sherman ferrou com o general Alger.”
Mas há um outro argumento a se construir (PDF). A especialidade de Sherman como político sempre foi economia. Seja presidindo o comitê de Assuntos Financeiros do Senado, seja como secretário do Tesouro, foi um fervoroso defensor de tarifas protecionistas que garantissem a sobrevivência da indústria americana num período de grave crise econômica após a guerra. Só que, duas para três décadas depois, a política protecionista havia favorecido o surgimento de inúmeros monopólios. Os EUA viraram um país dominado por oligarcas industriais. Para um protecionista convicto como ele, uma lei antitruste era corretivo. A política do país protegia suas indústrias. Mas caso a proteção eliminasse a concorrência internamente, a lei entraria para resolver o problema. Atitruste e protecionismo fariam, na cabeça de Sherman, um par perfeito.
John Sherman encerrou a carreira como secretário de Estado, cargo que ocupou entre 1885 e 87. Morreu em 1900, onze anos antes de ver sua lei empregada. A Diamond Match Company nunca foi processada por monopólio.
Três: Antitruste Digital
Nenhuma indústria esteve tantas vezes no centro do alvo do governo americano por monopólio do que a de tecnologia. Nada menos do que três processos de peso foram impostos. Em 1969, foi a IBM. Em 1974, contra a AT&T. E, em 1988, a Microsoft.
Tim Wu, um dos mais respeitados professores de Direito da Universidade Columbia, dedicou sua carreira a compreender o encontro entre o digital e a lei, assim como o arco de desenvolvimento de uma empresa de tecnologia. Dois de seus livros fazem parte de qualquer biblioteca básica sobre história desta indústria. Um é Impérios da Comunicação (Amazon), publicado no Brasil pela Zahar. Conta histórias de como inúmeras tecnologias surgem, são exploradas inicialmente por pequenas empresas meio amadoras, até que o negócio vai se consolidando e tende ao monopólio. Como ocorreu com a Standard Oil. Outro, do ano passado, é The Curse of Bigness — A Malidção da Grandeza — (Amazon), em essência um ensaio que mostra como processos antitruste foram fundamentais para restabelecer a competição e, assim, permitir o avanço tecnológico.
O argumento de Wu é sofisticado. Porque, para ele, não é preciso que o processo termine com uma condenação. Só o fato de ele ocorrer já interfere o suficiente no mercado de forma a reequilibrar as forças.
Quando o governo americano entrou na Justiça contra a IBM, afirmando que ela violava o Ato Sherman, seu argumento era de que a empresa havia imposto um monopólio sobre computadores empresariais. Em 1969, computador era algo que empresas grandes compravam — e compravam só um. Encontrar programadores, pois só programadores operavam estas máquinas, era difícil. E, por isso mesmo, todos tendiam a dominar um único modelo, dificultando tremendamente a entrada de concorrentes. Aproveitando-se do tamanho, a IBM oferecia softwares gratuitamente, desenvolvia programas para clientes e, em alguns mercados, oferecia descontos agressivos. O jogo de monopolistas é sempre o mesmo.
O processo se estendeu por mais de uma década, até que o próprio governo desistiu, em 1982. Mas, durante este período, dois fenômenos ocorreram. O primeiro é que durante um processo destes, todo mundo numa companhia dobra o esforço para não parecer anticompetitivo. Segundo, e mais importante, o alto-comando da empresa destaca como maior prioridade vencer esta briga. O resultado é que a empresa tira foco do que a concorrência está fazendo.
Durante a década de 1970, floresceu no Vale do Silício a indústria de computadores pessoais. Ao ver surgir este mercado, a IBM o teria esmagado. Mas estava distraída e na defensiva.
A AT&T praticamente dominava o espaço de telecomunicações nos EUA. Era serviço de telefonia, telex, tudo. Foi quebrada pelo governo em várias operadoras regionais e uma grande, de interurbano, em meados dos anos 1980. Wu defende que, se houvesse uma única gigante dona de toda infraestrutura de cabos telefônicos no país, a internet comercial que se desenvolveu a partir de finais daquela década teria dono. O processo contra a AT&T permitiu o surgimento da internet descentralizada de hoje.
Assim como, na segunda metade dos anos 1990, o caso movido contra a Microsoft tirou sua concentração justamente no momento em que a web começava a florescer. Em princípios da internet comercial, a companhia de Bill Gates usou seu monopólio sobre o Windows, sistema que rodava em quase todos os computadores, para fazer com que o navegador Netscape funcionasse mal. O sistema era modificado para que o concorrente ficasse pior do que o Explorer, da própria Microsoft. A empresa poderia ter sido dona da internet e se movimentou para isso. Assim como havia ocorrido com a IBM, trinta anos antes, não aconteceu. Quando o governo desistiu do processo, já havia Google, Amazon, a Apple renascera, uma internet descentralizada florescia, e centenas de startups pipocavam pelo Vale.
Negócios de tecnologia, Tim Wu defende, tendem ao monopólio. Quando monopólios se estabelecem, a inovação acaba e o consumidor fica refém. O cidadão fica refém.
Para ele, é hora de o Ato Sherman voltar à mesa para Facebook, Google, Amazon, e talvez Apple.
UMA DIVERSIFICADA SELEÇÃO ENTRE OS LINKS MAIS CLICADOS ESTA SEMANA:
1. Guardian: Fotos que concorrem ao prêmio de melhor foto de vida selvagem do ano do Museu de História Natural de Londres.
2. Youtube: Músicas para estudo e concentração, escolhidas por neurocientistas.
3. Travel and Leisure: Os 17 melhores destinos para mulheres viajarem sozinhas.
4. Estadão: 25 filmes que você precisa ver antes de morrer.
5. Youtube: Um rápido easter egg em binário, durante o evento da Apple.
Fonte: @Meio